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整个行业市场竞争日益严峻,真正的薄利时代正在逼近。开支正增长,收益负增长,经销商的日子越来越难过。消费形势剧变,随之而来的渠道变革、市场调整不断深化,经销商也遇到了前所未有的挑战。然而,处于每天繁杂的工作,经销商会遇到各种各样的经营管理的难点。本文将这些经销商普遍都会遇到的问题进行了归类汇总,并给出了一些经营建议,希望对各位经销商的经营指导有所助益。

一、经营方向

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的压力,同行的竞争。在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势,基本方式有2种

1

是成为某一品项的专业户,产品专家。就如我们平时在市场上常常见到的:牛奶大王,饮料大王、卫生巾卫生纸经销商等。这种经营模式为许多经销商所推从。

2

是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势,成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊

产品专家优势

一、能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类,就便于更好地协调与零售终端的关系。

二、便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源,节省成本。

三、能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权,挤压竞争对手。

弊端

一 、行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。

二、难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中,这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

渠道专家优势

一 、便于公司内部的管理,招纳优秀人才,加强对渠道的控制力。

二、加快了新品的铺市速度,便于精耕市场。

三、能合理调配资源,提高资金的流转率。

弊端

一、因渠道的单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权。

二、容易受到同行的挤压,有被冲击的危险。

小编认为:结合现在小米模式,粉丝经济模式,抓住终端用户才是核心,如果经销商能够把握海量用户,将会挟用户以令厂商!

二、企业发展

经销商都有一个深刻的体会:“畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争,产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派:一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品,只赚5个点,多了不赚。这两种门派态度截然相反,但各有各的道理。第一类经销商的想法是:“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出储运,人工,损耗,利税等,就是一个搬运工。第二类经销商的想法是:“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问:企业发展是以利取胜还是以量取胜?我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上,把量做大。

但如何做到这一点呢?经销商应该做好以下几点。

将所经营的产品分为三大类

1

产品有利无量,这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。

2

产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。

3

产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上,把量做大。

而这三类产品在经销商经营产品中控制在30%—30%—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要把握时机,赚一切可赚的钱!

小编认为:在产品好的情况下,有量而利薄的产品用来积累市场用户,有利无量产品用来赚取利润,两者搭配使用!

三、管理架构

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主内,小姨子做财务,老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层,二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时,尚能同心协力。规模大了,亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式。向制度化,系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点:

一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司,利小弊大。还不如花钱买个清静。

二股权集中。如果公司多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中,掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。

三让老婆回家,或者自己退居二线。公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱。

四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性。

四、人员管理

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中,会遇到以下三点问题

是产品什么好销,业务人员就销售什么。不利于新品的推广。

是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。

能力较强的业务人员,离职后单干。增加了竞争对手。

应该说:大部分经销商出的工资有限,比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下,经销商建立起有效的绩效考核和管理制度,尤为重要。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变:

1

是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员,市场维护人员,专职收款员等。业务人员相互支撑,相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。

2

依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施。

3

按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。

4

制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标。

5

定期的例会制度和培训制度。

6

让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归宿感。

五、库存管理

厂家的业务人员为完成每月的销售指标,或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险,影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货,主要有几下及种手段:

一是以利诱导。经销商一次性回款多少,公司多给几个点的返利。

二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标,就新增经销商。

三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入,如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上,不合理的压货,利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢?笔者以为可以用以下几种方法去应对:

1

“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末,厂家就会放弃压货要求。

2

“丑话说到前面”。产品的库存量超到合理线,觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线,就得三思而行。

3

是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求,绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时,既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理

经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商,自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷,掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险。二是营运成本加大,盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?

1

与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。

2

建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。

3

定期举办分销商联谊会,沟通情感。

4

加强对分销商的工作指导。

5

建立分销商的储备客户。对不合格不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判

对现代渠道--KA卖场超市,大多经销商是又爱又恨。对经销商而言,商超卖场的采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多,年年加码。尤其是到了年初,与这些卖场签订合同时,对方开出各项不合理的费用,如何去应付,这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间,本来就存在着被动,不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间,被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊,在处理商超不合理的收费时,应把握住以下原则。

1

绝不出头。商超新增加了销售费用,先不表态。看看局势。既不答应,也不否定。拖他几天,看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈,商超也会修正自己的收费标准。

2

亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱,“为商超为企业义务打工”,还不如换个轻松的项目。商超要增加费用,明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线,宁可放弃。你态度越坚决,商超就会有顾忌。

3

增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大,商超就不感轻易对你增收费用。

4

与商超谈判时,不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快,以后对你不合理的收费就越多。与商超谈判,往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用厂家会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了,在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关,把握好尺度。经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析,根据各产品利润贡献率的高低,来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构,使得产品结构更加合理化,实现利益的最大化。

(文字来源于:中国快消品精英会;图片来源于网络)

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